題記

多年從事人力資源管理的實(shí)踐，讓我產(chǎn)生了一系列深刻的感悟。其中，悟到了很多奇妙的“三要素”，正所謂事不過三，大道至簡。本文是系列感悟的第一篇。

網(wǎng)上、雜志上關(guān)于績效管理的理論和工具真是鋪天蓋地、浩如煙海，書店里關(guān)于績效管理的書籍和論述也是洋洋灑灑、多如牛毛，很多企業(yè)擬定的績效管理的制度和政策更是鴻篇巨著、復(fù)雜難懂，而關(guān)于績效管理的培訓(xùn)更是五花八門、常年不衰……現(xiàn)在的時代都已經(jīng)是“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代了，簡約思維和敏捷思維是互聯(lián)網(wǎng)思維中最重要的內(nèi)涵之一。少就是多，專注才有力量，專注才能把東西做到極致。那么，究竟有什么辦法能把傳統(tǒng)上績效管理的龐大體系精煉成極致的、簡明扼要的、綱舉目張的、擊中痛點(diǎn)的、引發(fā)全體員工尖叫點(diǎn)的、符合互聯(lián)網(wǎng)思維的績效管理體系呢？請看我多年思考和提煉的“三不理論”。

1．不考核的，員工是不做的。

員工只做公司檢查和考核的事情，如果公司不考核、上級也不檢查，那誰還費(fèi)心思主動去做呢？因此，公司必須對員工的行為和表現(xiàn)做出具體的規(guī)定，凡是上級主管希望員工做到的，凡是公司提倡什么、反對什么、弘揚(yáng)什么、打擊什么，都必須旗幟鮮明地、大張旗鼓地、明確地告知員工，給他們做事的具體方向和規(guī)范。

而要做到這一點(diǎn)，其前提是企業(yè)要有明確的1-* 年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和明確企業(yè)當(dāng)年的管理主線，部門要有明確的職能分工和任務(wù)分解，各級人員要有具體的工作目標(biāo)，每個崗位要有明確的《崗位說明書》并制定出明確的、可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。如果是屬于高科技型的企業(yè)，其工程設(shè)計、科研開發(fā)人員以及管理人員的工作將成為考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。因為以上人員的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上確實(shí)有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了，企業(yè)也留不住優(yōu)秀的人才。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析和崗位評價，確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，人力資源部門應(yīng)通過調(diào)查問卷、深度訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識吉印通 入狀態(tài)，接受既定的考核標(biāo)準(zhǔn)。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同，在這方面，“關(guān)鍵考核指標(biāo)”（KPI）可以與工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力相結(jié)合，或與“德能勤績”、“平衡記分卡”等模型相結(jié)合，為所有崗位和員工建立起科學(xué)和合理的績效考核指標(biāo)體系。

2．不理解的，員工是不做的。

如何讓績效管理的理念得到普及、得到認(rèn)可、深入人心，是企業(yè)做好績效管理工作的重中之重。而實(shí)現(xiàn)這一目的的關(guān)鍵，是要通過系列培訓(xùn)和輔導(dǎo)消除和澄清員工對績效管理的一些錯誤及模糊認(rèn)識。例如，施行績效管理的終極目的是什么？績效考核就是績效管理嗎？績效考核就是主管給員工打分、績效考核是迫使員工好好干的棍棒、績效考核是扣工資的工具和理由、績效考核是只在績效低下時才使用的手段、績效考核是可有可無的形式主義、績效考核是應(yīng)付人事部的填表工作、績效考核等于是給員工發(fā)獎金、績效考核等于走形式和走過場、績效考核只考核到部門、績效考核等于“大鍋飯”等等，不一而足。這些誤區(qū)及模糊認(rèn)識勢必會嚴(yán)重影響績效考核體系的建立和運(yùn)做。

其實(shí)，績效考核并不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的“你好、我好、大家好”的送人情?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的密切溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)任務(wù)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。考核不是為了考核而考核，而是滿足員工心理上的一種高層次成就感的需要和完成任務(wù)后所需的認(rèn)可感，是為了總結(jié)經(jīng)驗，明確今后的工作目標(biāo)、使員工有方向感，是為了幫助員工對個人職業(yè)生涯發(fā)展方向的了解，使員工增強(qiáng)組織歸屬感，未來滿足員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參與感，是為了找出差距，持續(xù)改進(jìn)工作，提升能力，讓員工同時也有危機(jī)感。因此，尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人的管理意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的在績效管理領(lǐng)域的能力開發(fā)，是所有企業(yè)不可忽視的一個重要主題。每個主管并不是天生的管理人才，需要培訓(xùn)才能提高他們的管理水平和技能。在這方面，為了讓他們理解績效管理的真諦，可以考慮專門為公司各級主管分批舉辦系列講座、培訓(xùn)、研討、案例分析、標(biāo)桿推廣、參觀、取經(jīng)，可以邀請專業(yè)的咨詢公司或培訓(xùn)公司負(fù)責(zé)績效相關(guān)課程的設(shè)計和授課。培訓(xùn)的內(nèi)容主要是針對企業(yè)在考核中常見的誤區(qū)諸如光環(huán)效應(yīng)、首因效應(yīng)、投射效應(yīng)、個人偏見、尾因效應(yīng)、誘導(dǎo)效應(yīng)、從眾效應(yīng)、趨中/趨高效應(yīng)等問題，加強(qiáng)部門負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、部門經(jīng)理的系列培訓(xùn)，克服他們打分寬嚴(yán)不同、趨高打分、憑概念打分、憑表面現(xiàn)象打分、隨意打分等一系列的誤區(qū)和問題。通過培訓(xùn)，加強(qiáng)定期溝通、橫向溝通、全局衡量，明確考核標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一對標(biāo)準(zhǔn)的理解，發(fā)放輔導(dǎo)資料，組織深入討論、理解意義、學(xué)會績效管理；同時把績效考核執(zhí)行的好壞也作為對各級干部考核的一項考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)懲弄虛作假、把責(zé)任推給上級、推給人事部的不良風(fēng)氣。

* ．不獎懲的，員工是不做的。

如果沒有業(yè)績優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，沒有獎懲分明的制度，沒有與績效掛鉤的工資獎金體系，甚至干了也白干，年底績優(yōu)員工和普通員工的收入拉不開距離，這就是導(dǎo)致“干好干壞一個樣、干多干少一個樣、不和不干一個樣”的根本原因。

員工需要推力、拉力、動力才能追求完美、從普通到優(yōu)秀，再從優(yōu)秀到卓越。只讓馬兒快快跑，卻不給馬兒吃點(diǎn)草，是無法讓駿馬飛馳奔跑的。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理“回路”，形成公司成長的正向反饋機(jī)制?？冃Э己梭w系需要通過公平的獎勵和懲罰機(jī)制在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵作用。而正向激勵含有精神和物質(zhì)兩個方面，精神激勵包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升、高層的認(rèn)可、更大的授權(quán)、接班人培養(yǎng)等等；物質(zhì)激勵主要有工資、獎金、福利津貼以及股票期權(quán)等等。在經(jīng)濟(jì)性的激勵方面，要充分讓個人的工作能力、績效表現(xiàn)在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置，并成為個人收入提高、個人晉升晉級的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間，讓績效考核真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。

如果每個企業(yè)能把以上“三不理論”的這三句話真正吃透了、參透了，績效管理體系這個宏偉大廈的建設(shè)，就奠定了一個堅實(shí)、成功的基礎(chǔ)。